甘肃天水市局(公司)天烟物流创新工作室

精益烟草2019-09-12 09:58:23

天烟物流创新工作室

推荐单位


甘肃省烟草专卖局(公司)

         近几年来,天水市局(公司)深入贯彻落实国家局提出“精益管理做除法”的要求,在省局(公司)的指导下,积极开展精益物流探索,成立物流创新工作室,将精益管理作为总抓手,深化落实“1455”物流工作法,通过“确定目标有方向、成立小组有保障、发现问题有途径、解决问题有方法、持续改进有步骤”五有工作模式深入推行精益物流建设,切实降低了物流运行成本,全力提升物流服务水平。


         天烟物流创新工作室带头人为物流中心经理,团队成员主要由物流中心各部门业务骨干组成,由于立项项目不同,项目团队成员根据具体项目需要组成,并且不局限于物流中心人员,包括企业管理科、信息中心等各部门。在推行过程中,我们探索出了“1+1”的创新小组模式,就是由一线操作人员和一线管理人员紧密结合。两线人员各司其职,一线操作人员的参与保证了方案的可操作性,一线管理人员的参与确保了部门与岗位之间的顺畅衔接,以便更高效、更彻底地解决问题。


一、精益改善活动

       物流创新工作室成员接受精益培训班及网上精益培训,精益管理知识培训每年累计40余课时,且每年至少立项并完成1项精益创新课题。2014年至今,物流中心创新工作室已累计完成精益改善21项,其中,带头人作为负责人的17项,参与实施的改善项目11项。立项课题充分发挥“1+1”的创新小组模式,成员分工明确,多角度分析问题、解决问题,保证改善方案可行有效。


         2014年至今完成的21项课题中,单位重点改善项目11项,省局备案6项。每项课题均直接或间接影响部门一级指标,其中直接关联部门一级指标的有18项,主要是根据问题导向原则,我们仅仅围绕行业对标指标寻找差距,作为发现的问题,查找原因,开展改善活动。活动开展形式丰富多样,根据立项课题的特点,通过科技创新立项、微创新活动、QC活动等展开,每项活动都严格按照省市局(公司)下发的开展步骤进行,做到改善项目具有详细充分的策划方案,完整的实施计划和明晰的时间表,定期组织项目会议,确保项目完成阶段目标,并且合理应用头脑风暴、流程优化、看板管理、TPM等多种精益工具和方法来分析问题和解决问题。项目预算与项目规模与行业内已开展的项目相比均相符,项目预算执行率均为100%。


         截止目前完成的21项精益改善项目,目标实现率均超过100%,以卷烟托盘对接研发与应用项目为例,天水市烟草公司物流中心易地新建项目投入使用后,共设有9个卷烟对接点,对接送货车辆7辆,有近1万名客户采取对接送货,卷烟对接送货量占总送货量的70%,其余客户由物流中心直送。天水烟草对接送货采用周转筐直接人员手工码放在车内的装车对接送货模式,因劳动强度较大,装卸时间长,大大降低了卷烟工作效率,卷烟不得不在对接点仓库过夜,给货物安全带来的隐患,增加了对接送货客户响应时间,严重影响了客户服务水平的提升。针对天水市公司对接送货中存在的问题,物流创新工作室开展了“卷烟托盘对接送货项目研究及应用”。在项目实施过程中,借鉴国家局工商间托盘联运项目的思想,采用托盘对接,要实现托盘对接送货模式,就必须解决恰好符合车辆的托盘尺寸,通过设计、研发适用于对接车辆的钢制托盘,经过先后对钢制托盘进行5次改进,最终确定长1140MM、宽960MM、高115MM、重量为20.5KG、刚度较高且容易码放的钢制托盘,符合托盘对接送货模式的要求。在使用过程中采用手动叉车、托盘和汽车尾板相配合,实现卷烟整托盘装卸的工作目标,车辆满载率可达90%。将整托盘装卸引入卷烟对接送货,同时通过进一步优化分拣备货模式及对接送货线路,构建了一套效率更高、成本更低、适用面较广的卷烟对接送货新模式。


         通过开展该项目,对接送货工作水平进一步提升。一是大大降低了劳动强度。卷烟对接送货装卸由原来的手工装卸改为叉车拖运装卸,大大降低了劳动强度。二是实现了减人增效。原对接点需要专职运输管理员,现因不需要卷烟在对接点仓库暂存,运输管理员工作大量减少,不再需要专职运输管理员,减少人员9名,减少对接司机6人,共减少人员15人;三是缩短了装卸时间。托盘对接送货模式前每1000筐卷烟装卸总时间约160分钟,采用托盘对接后,现只需要约70分钟,减少56.3%;四是提高了客户响应时间。托盘联运送货模式的应用,为优化对接线路,理顺卷烟交接流程提供了基础,大大缩短了卷烟对接的时间,各对接的送货模式由“T+2”优化成了“T+1”,使总体客户送货响应时间从原来的40.4小时减少到现在的23.4小时,减少了42.1%。


         通过开展卷烟托盘对接项目,天水市公司在降低成本方面取得了一定的成果,经测算,年均可直接节省物流费用30.8万元,折算出租库房等其它收益年节约超过100万元。


二、获得的荣誉

       该项目在2014年甘肃省科技创新项目评比中获得科技进步二等奖,项目成果在全省获得推广。正是由于天烟物流创新工作室不懈努力,开拓创新,2014年甘肃省局(公司)指定天水市公司承办甘肃省商业系统物流中心非法人实体化运作暨精益物流现场会,并取得良好效果。因精益物流工作成果丰富,2013年以来,累计已有陕西省局(公司)、青海省局(公司)、甘肃省庆阳市局(公司)、甘肃省陇南市局(公司)等多家单位来我单位参观、学习。



三、团队成员介绍


团队带头人

       张永亮,天水市烟草公司物流中心经理,具有较强的领导能力、业务工作能力、组织与协调能力。在团队中主要负责发起精益改善课题、制定精益管理阶段性目标和总体控制计划,并全面组织精益小组开展活动,在团队活动期间负责相关资源调配、进度计划安排、工作变更等内容。2013年以来,累计参与各类精益管理知识培训40余课时,作为讲师开展精益培训15课时,主持并参与了《优化分拣流程,实现实时补货》《优化托盘对接,实现无缝衔接》《优化送货线路减耗降本增效》《巧装“门帘”提升效率》《改造散热系统,消除安全隐患》《改造旧叉车,满足新需求》《移动式升降装卸平台研制》《装箱机标签刷研制》《创新立式机件烟补货模式》等21项精益改善课题。


团队核心成员1

       陈涛,天水市烟草公司物流中心副经理,沟通能力较强,具有丰富的团队建设和管理经验,在团队中主要负责项目开展期间的过程、费用管控,协调、督促团队成员提高精益改善项目开展的紧凑性,确保精益改善项目按计划完成。自2014年加入团队以来,共参与精益管理知识培训20余课时,参与了团队近三年开展的全部精益改善课题。


团队核心成员2

       宋平利,天水市烟草公司物流中心副经理,从事卷烟送货管理工作12年,具有很强的判断与决策能力,计划和执行能力较强。在项目开展期间主要负责对各项工作计划、任务落实的管控,协调团队成员按照要求将各项工作落到实处。截止目前,累计参与各类精益管理知识培训40余课时,参与了团队开展的全部精益改善课题。2016年在“滕王阁杯”精益改善达人评选中获得“月度达人”称号。


团队核心成员3

       王东,天水市烟草公司物流中心副经理,大学本科期间学习信息管理与信息系统专业,硕士研究生期间攻读项目管理专业,从事卷烟物流管理工作9年,具有较强的专业技术及项目管理能力。在团队中主要负责项目相关技术的引进及论证,并指导相关技术落实到位,确保项目的顺利开展。截止目前,累计参与各类精益管理知识培训40余课时,以“精益内训师”的身份组织精益管理知识培训20余课时,参与了团队开展的全部精益改善课题。


团队核心成员4

         李磊,天水市烟草公司物流中心储配部主任,具有较强的职责心和工作主动性。主要负责精益创新项目的改造、完善过程中的实时监测和总结评估,并协调相关人员按照计划开展项目。2013年以来,共参与各类精益管理知识培训40余课时,参与了团队开展的全部精益改善课题。


团队其他成员

        韩剑,天水市烟草公司物流中心综合技术部主任,物流管理专业,QC诊断师,具备团队合作精神,善于沟通,有很强的职责心。在团队中主要负责各项目方案撰写,资料收集,进度申报,撰写项目有关的文字资料等工作。2013年以来,共参与各类精益管理知识培训40余课时,以“精益内训师”的身份组织精益管理知识培训15课时,参与了团队开展的全部精益改善课题。


        杜凯,企业管理科科长,主要负责团队外联工作,及时收集、传递行业相关信息,与省局(公司)相关处室对接以获取支持,参与精益相关培训30余课时。


        闫汉清,企业管理科,负责收集、整理项目相关资料并向省局(公司)相关处室报送,参与精益相关培训15课时。


       李沙,信息中心科员,主要负责为团队提供信息设备保障,并提供部分信息技术支撑,参与精益相关培训10课时。


       刘亚芸,物流中心财务部主任,主要负责项目开展期间相关经费的核算,并计算项目产生的相关经济、效率效益,参与精益相关培训40余课时。


        物流中心全体人员,负责项目开展期间各项工作的落实,人均参与精益管理知识培训20余课时。


创新立式机件烟补货模式


项目背景

        天水烟草卷烟物流中心采用两条混合式(通道机混合立式机)半自动卷烟分拣线,设备设计分拣能力为24000条/小时(设备作业速度),但从实际情况来看,目前综合分拣效率(将备货、正常分拣、设备故障等时间计入分拣时间后的分拣效率)仅为18000条/小时,还有很大的提升空间。针对此问题,物流中心对卷烟分拣流程进行了深入的梳理、分析,经分析,我们发现目前备货环节对综合分拣效率的影响最大。


        为了有效解决以上问题,我们着眼“五精”之精化流程,建立高效业务运作的精化流程体系,借鉴供应链管理(SCM)和业务流程管理(BPM)的方法,对现有物流组织管理流程体系和业务流程体系进行提升和改造。优化业务流程,提高工作效率。以简化工作环节、优化工艺流程为切入点,重新研究和科学论证物流各环节、各步骤是否体现增值或是真正必需,通过优化流程、标准作业和管理创新,确保员工岗位配备及作业流程的科学性和合理性,努力消除或避免不必要的浪费和消耗。不断对现有流程中不顺畅和瓶颈的节点和环节进行优化,以环节精简和流程顺畅为标准进行业务流程设计,进而达到提高物流效率和降低物流成本的目的。

 

解决途径

        通过流程识别、流程分析、流程优化、效果评价、持续改善五个步骤对配送中心的业务流程进行系统优化、精化。


       1、流程识别。对卷烟分拣业务流程进行重新梳理,确定工作内容,确定主要业务活动流程,制作成流程清单。通过重要、紧急两个维度对各个流程进行分析,筛选出既重要又紧急的“关键流程”和“问题流程”,优先进行流程分析和流程优化;对重要但不紧急或不重要但紧急的流程,作为第二批流程分析和流程优化的对象;对既不重要也不紧急的流程,暂不处理。


        2、流程分析。对筛选出来“关键流程”和“问题流程”,运用价值流图分析工具,描绘出价值流现状图,组织相关的管理人员和一线员工,运用头脑风暴法,层层深入分析,并将问题汇总,列出需要改善的问题清单。并对配套体系进行调整,描绘出价值流图未来图,获得优化和改善后的新流程作为流程优化的目标。


        小组人员经过反复研究讨论,并且经实地记录观察,最终确认,影响备货时间长的要因主要有:


        一是立式机备货时间长。立式机精准备货条件下,需将该批次立式机分拣卷烟全部备货,补货线出库,费时长。


        二是立式机补货时间长。立式机精准备货条件下,对于所有60个立式机分拣卷烟通道,补货员需要将出库的卷烟分类码放,逐个通道补货,耗时长。


       3、流程优化。针对流程分析找出的问题,运用ECRS(消除、合并、重排、简化)四个方法找出应对办法。


       针对要因逐条分析研究后,结合数字化仓储系统对库区的管理要求,摸索出了一套高效补货的模式,找到了相应的应对措施,即:


        一是修改立式机补货软件,对于立式机精准备货模式,取消设备立式机补货软件板块,直接由立式机分拣烟道检测开关监测有无条烟;


        二是优化立式机补货流程,原来立式机精准备货模式,由补货人员统一精准备货,再通过补货辊道输出,全部输出码放至立式机后,再由人工补货开始分拣,转变为人工补货模式后,取消精准备货、辊道输出环节,安排一名补货人员,由货架至立式机补货;


        三是根据分拣订单数量、分拣品规,确定每品规人工补货数量,由于实现人工补货后,提前了分拣开始时间,所有立式机分拣卷烟并未输出,所以根据分拣品规种类、每品规销量、单个订单销量,制定每日补货计划,制作立式机补货表,实现目视化规范管理。


        4、效果评价。针对进行改善的流程,从流程运营的角度确定每个流程的评价考核的关键要素,并针对各关键要素,合理设定并准确表述衡量的指标,明确指标数据收集的渠道和方法,确保业务流程运营后各环节指标实际运营数据的及时、准确、完整记录。对流程优化后要达到的目标、优化效果好坏进行判断,并作为进一步改善提高的依据。

 

        改进后的立式机实时补货模式,不需要备货环节,固定一名立式机补货人员实时整件补货,省去备货环节、立式机出库卷烟整理环节。这样不仅降低了分拣线人员的工作量,而且缩短了备货时间、提前了分拣时间,使整体分拣效率大幅度提升。

 

       将立式机备货模式由精准备货变更为实时补货,分拣效率有效提升,备货人数明显减少,员工劳动强度降低。在达到了降本增效的同时,物流运行水平明显提升。

 

项目成效

        “创新立式机件烟补货模式”经过近一年的实践和探索,取得了以下主要成果:


       (一)大幅提高分拣效率,降低成本


        改进后的立式机实时补货模式,不需要备货环节,固定一名立式机补货人员实时整件补货,省去备货环节,立式机出库卷烟整理环节,由于省去立式机在补货线上备货,节约了25分钟、又在立式机内预留了库存,每天只需5分钟补货即可分拣,节约了10分钟,每天每个批次可节约35分钟,春节旺销期间可节约时间90分钟,大幅减少了分拣及送货人员共81名等待时间,经折算相当于每年可节约人员费用约30万元。这样不仅降低了分拣线人员的工作量,而且缩短了备货时间、提前了分拣时间,使整体分拣效率大幅度提升,达到了项目设定的目标。


      (二)减少备货人员,降低人工费用


       备货员工人数由6人减少为1人,节约5人费用,按每人每月4000元计算,预计每年可节约24万元。


      (三)简化备货环节


        改进后的立式机实时补货模式,不需要备货环节,固定一名立式机补货人员实时整件补货,省去备货环节、立式机出库卷烟整理环节,减少了出库时因机械故障导致停止分拣的概率。


        总体来看,通过开展本项目,在有效提升卷烟分拣效率的同时,年均预计可节约费用54万元,出色的完成了项目既定目标。